Coaching-Ansätze für Führungskräfte in Krisenzeiten
Krisen lügen nicht. Sie zeigen, wer wirklich führt – und wer nur verwaltet. Und sie zeigen, in welchem Zustand ein Team ist, bevor die ersten Worte gesprochen sind.
Wenn Mitarbeitende schweigen, wo sie sonst reden. Wenn Meetings seltsam ruhig werden. Wenn Flurfunk die Kommunikation der Führungskraft ersetzt. Dann ist das kein Stimmungsproblem. Das ist ein Systemsignal.
Verunsicherung im Team ist keine Schwäche der Mitarbeitenden. Sie ist eine Information. Und eine Führungskraft, die das versteht, hat in der Krise einen entscheidenden Vorsprung.
Was die Verunsicherung wirklich sagt
Sigurd Claes Janssen hat in den 1970er-Jahren ein Modell entwickelt, das so schlicht wie präzise ist: das House of Change – das Haus der Veränderung. Vier Räume, in denen Menschen sich aufhalten, wenn Wandel einsetzt.
Der Raum der Zufriedenheit: alles läuft, niemand will etwas verändern.
Der Raum der Verleugnung: die Veränderung ist da, aber wir tun so, als wäre sie es nicht.
Der Raum der Verwirrung: Chaos, Unsicherheit, keine klare Orientierung mehr.
Der Raum der Erneuerung: das Team hat die Krise durchgearbeitet, neue Energie entsteht.
Das Entscheidende: Verunsicherung sitzt im dritten Raum – Verwirrung. Und der Fehler vieler Führungskräfte ist, dort nicht anzukommen. Sie versuchen, ihr Team per Durchsage aus dem Raum zu holen. Mit Mails. Mit Präsentationen. Mit Ermutigungsformeln.
Funktioniert nicht. Wer im Raum der Verwirrung steckt, braucht keine Informationsflut. Er braucht Orientierung, Kontakt, Resonanz.
Die Führungskraft als Resonanzraum
Systemisch gedacht ist eine Führungskraft in der Krise nicht zuerst Lösungslieferant. Sie ist Resonanzraum.
Was bedeutet das konkret? Sie hält aus, was das Team gerade nicht aushalten kann. Sie zeigt, dass Unsicherheit nicht das Ende ist, sondern ein Durchgangsstadium. Und sie benennt das, was alle spüren – aber keiner ausspricht.
Das klingt weichgespült. Knallharter Fakt: Das ist es nicht. Denn das Schwierigste in einer Krise ist nicht, eine Antwort zu haben. Es ist, präsent zu bleiben, wenn man selbst keine hat.
Hier setzt ein coachingbasierter Führungsansatz an. Nicht als Therapieersatz. Nicht als weichgespültes Feelgood-Programm. Sondern als methodisches Werkzeug für Menschen, die andere durch Unsicherheit führen müssen.
Die sieben Säulen der Resilienz – kein Selbsthilfe-Programm, sondern Führungskompass
Resilienz wird gerne als persönliche Eigenschaft verkauft. Entweder hat man sie – oder nicht. Das ist Unsinn. Zum Glück.
Die sieben Säulen der Resilienz, wie sie Karen Reivich und Andrew Shatté sowie die GPM-Resilienzforschung beschreiben, sind Kompetenzen. Erlernbar. Trainierbar. Und vor allem: übertragbar – von der Führungskraft auf das Team.
- Emotionsregulation – Wer unter Druck die eigene Reaktion noch steuert, sendet Stabilität aus. Nicht Kälte. Stabilität.
- Impulskontrolle – Die Fähigkeit, nicht sofort zu reagieren. In Krisen ist der erste Impuls selten der richtige.
- Kausalanalyse – Was ist wirklich passiert? Nicht: Wer ist schuld? Der Unterschied ist größer als er klingt.
- Selbstwirksamkeit – Die Überzeugung, dass das eigene Handeln einen Unterschied macht. Wenn Führungskräfte das verlieren, verliert das Team es auch.
- Realistischer Optimismus – Nicht: „Alles wird gut.” Sondern: „Wir können damit umgehen.” Der Unterschied ist entscheidend für die Glaubwürdigkeit.
- Empathie – Nicht als Sympathieleistung, sondern als Informationskanal. Wer versteht, wie sein Team die Krise erlebt, handelt klüger.
- Reaching out / Kontaktfähigkeit – Die Bereitschaft, Unterstützung anzunehmen und anzubieten. In Krisen tendieren Führungskräfte dazu, sich zu isolieren. Das ist fast immer ein Fehler.
Diese sieben Kompetenzen sind kein Selbsthilfe-Seminar. Sie sind die strukturelle Grundlage dafür, dass eine Führungskraft in der Krise handlungsfähig bleibt – und ihr Team mitnimmt.
Was Führungskräfte jetzt konkret tun können
Theorie ist gut. Handwerk ist besser. Drei Interventionen, die sofort wirken:
Klare Anwesenheit vor großen Ankündigungen. Mitarbeitende lesen den Raum, bevor sie den Satz hören. Eine Führungskraft, die sichtbar präsent, ruhig und ansprechbar ist, sendet bereits eine Botschaft – noch bevor ein Wort gesprochen ist. Stichwort: Owning The Room…
Benennen, was ist – nicht beschönigen. „Ich weiß, dass die Situation gerade viele Fragen aufwirft, auf die ich noch keine vollständigen Antworten habe” ist ehrlicher und wirksamer als „Wir haben alles im Griff.” Teams spüren Lügen. Was sie nicht immer einordnen können: warum die Führungskraft lügt.
Systemisches Fragen statt Antworten liefern. Führungskräfte, die aus dem Coaching-Kontext kommen oder entsprechend ausgebildet sind, kennen die Kraft der systemischen Frage. Statt: „Hier ist der Plan.” Lieber: „Was braucht ihr gerade von mir?” Diese Frage verändert die Dynamik. Sie gibt Handlungsraum zurück an das Team – und verhindert, dass die Führungskraft ungewollt zum Engpass wird.
Supervision als Schutzraum für Führungskräfte
Ein Aspekt, der in der Krisen-Führungsdiskussion zu wenig Platz bekommt: Wer führt die Führungskraft?
Teamsupervision ist kein Luxus für angespannte Phasen. Sie ist strukturierte Reflexion für Menschen, die unter Dauerdruck Entscheidungen treffen müssen. Nicht als Klageraum. Als Klarheitsraum.
In der Supervision mit Führungsteams arbeite ich regelmäßig mit dem House of Change als Orientierungsrahmen: Wo steht die Führungskraft selbst gerade? In welchem Raum agiert sie? Und wie beeinflusst das die Raumwahrnehmung des Teams?
Diese Reflexion ist kein Bullerbü-Nabelschau-Programm. Sie ist strategisches Werkzeug.
Krisenkommunikation ist Körpersprache – und Training
Eine Führungskraft kann alles Richtige sagen – und trotzdem falsch ankommen. Weil die Stimme zittert. Weil die Schultern hochgezogen sind. Weil der Blickkontakt fehlt, genau da, wo er gebraucht würde.
Krisenkommunikation ist nicht nur Inhalt. Sie ist Haltung, Präsenz, Körpersprache.
Gemeinsam mit Hartmut Müller-Gerbes – systemischer Coach, Change Manager und ehemaliger Pressesprecher von Steinbrück – entwickeln wir Trainingsformate, die genau diese Schnittstelle adressieren: Was sage ich? Wie wirke ich dabei? Und wie trainiere ich beides unter realistischen Bedingungen?
Fazit: Krisen brauchen keine Helden. Sie brauchen kluge Begleitung.
Die Idee des unerschütterlichen Krisenführers, der allein die Lösung kennt, ist eine Erzählung aus dem letzten Jahrtausend. Moderne Führung in Krisenzeiten bedeutet etwas anderes:
Präsent sein. Transparent kommunizieren. Das eigene Führungsverhalten reflektieren. Das Team als handlungsfähig begreifen – und entsprechend behandeln.
Dafür braucht es Haltung. Und Methode. Beides lässt sich entwickeln.
🎯 Praxisformat: 100-Minuten-Webinar bei webtvcampus
Für Führungskräfte, die konkrete Werkzeuge für verunsicherte Teams suchen: Gemeinsam mit Hartmut Müller-Gerbes biete ich bei webtvcampus ein kompaktes 100-Minuten-Webinar an – mit direktem Praxistransfer, systemischen Coaching-Ansätzen und kommunikativen Tools für die Krisensituation.
🏛️ Vertiefung: Workshop bei der Haufe Akademie
Wer über das Webinar hinaus in die Praxis gehen möchte: Im Workshop „Körpersprache und Konflikte” bei der Haufe Akademie trainieren wir praxisnah.
Über die Autoren
Jens Klocke ist systemischer Coach, geprüfter Mediator und Teamsupervisor. Er begleitet Führungskräfte und Teams in Veränderungs- und Krisenprozessen – mit systemischer Methodik, klarer Sprache und einem Auge für das, was zwischen den Zeilen passiert.
Hartmut Müller-Gerbes ist Journalist, systemischer Coach und Change Manager. Er verbindet mediale Kommunikationskompetenz mit systemischer Expertise.
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