Bis zu 50 Prozent ihrer Arbeitszeit verbringen Führungskräfte mit Konflikten, die nicht ihre eigenen sind.
Oder: Kostet mindestens 50.000 Euro. So viel verlieren laut einer KPMG-Studie unter 111 Industrieunternehmen bereits die Hälfte aller Betriebe jährlich allein durch Projekte, die an ungelösten Konflikten scheitern oder sich verschleppen. In jedem zehnten Unternehmen sind es über 500.000 Euro – Jahr für Jahr, ohne eigene Zeile in der Bilanz.
Der Grund, warum diese Summe so selten kleiner wird: Der übliche Reflex verschlimmert die Lage eher, als sie zu lösen.
Weil Visualisierung hilft.
Der Wagen steckt fest. Schnee, Schlamm, spielt keine Rolle. Die Reifen drehen durch, der Motor heult auf. Der erste Reflex: mehr Gas. Das Ergebnis: Der Wagen gräbt sich tiefer ein. Mit jeder Umdrehung ein Stück weiter unten.
Konflikte im Unternehmen folgen demselben Muster – nur dass das Gaspedal hier anders heißt: „noch ein Meeting“, „noch ein Vier-Augen-Gespräch“, „noch eine E‑Mail zur Klärung“. Gut gemeint, oft sogar mit der richtigen Energie unterlegt. Und trotzdem gräbt sich der Konflikt tiefer ein.
Zusehen hilft genauso wenig wie Gasgeben
Die zweite Reaktion vieler Entscheider ist das Gegenteil: abwarten. Aussitzen. Hoffen, dass sich die Lage von selbst löst, wenn nur genug Zeit vergeht. Auch das ist ein Irrtum – ein Wagen im Schlamm taut nicht von allein auf.
Zwischen diesen zwei Extremen – Gasgeben und Aussitzen – liegt die eigentliche Führungsaufgabe: erkennen, wie tief der Konflikt bereits steckt. Und nicht ganz unwichtig: Spüren, ob die eigene Kraft noch reicht, ihn allein herauszuziehen.
Die neun Stufen der Eskalation
Der österreichische Konfliktforscher Friedrich Glasl hat dafür ein Modell entwickelt, das bis heute Standard in der Mediation ist: neun Eskalationsstufen, gebündelt in drei Phasen.
Die neun Stufen der Eskalation
Nach Friedrich Glasl, gebündelt in drei Phasen
Phase 1 – Win-win (Stufen 1 bis 3)
Verhärtung: Positionen werden klar, man bleibt aber gesprächsbereit.
Debatte und Polemik: Argumente werden geschärft, Schwarz-Weiß-Denken setzt ein.
Taten statt Worte: Eine Seite handelt ohne Absprache, die Kommunikation reißt an. Man streitet hart über die Sache, aber die Beziehung trägt den Streit noch – beide Seiten können hier noch gewinnen.
Phase 2 – Win-lose (Stufen 4 bis 6)
Sorge um Image und Koalitionen: Lagerbildung im Team, jede Seite sucht Verbündete.
Gesichtsverlust: persönliche Angriffe, öffentliche Herabsetzung.
Drohstrategien: Ultimaten, offene Konsequenzen-Ankündigungen. Es geht nicht mehr um die Sache, sondern ums Gesicht – der eigene Sieg zählt mehr als die gemeinsame Lösung.
Phase 3 – Lose-lose (Stufen 7 bis 9)
Begrenzte Vernichtungsschläge: der eigene Schaden wird in Kauf genommen, Hauptsache der andere leidet mehr.
Zersplitterung: das gegnerische Gefüge soll zerstört werden.
Gemeinsam in den Abgrund: totale Konfrontation, auch um den Preis der Selbstschädigung. Am Ende verlieren alle – der Konflikt selbst ist wichtiger geworden als das, worum es ursprünglich ging.
Die entscheidende Erkenntnis für Entscheider: Etwa ab Stufe 5 – dem Gesichtsverlust – reicht interne Moderation nicht mehr aus. Wer diesen Punkt allein lösen will – ohne Blick von außen – braucht mehr Kraft, als das System noch hergibt.
Fünf Kriterien, an denen sich der Zeitpunkt auch für Laien erkennen lässt
Man muss kein Konfliktforscher sein, um die eigene Stufe grob zu bestimmen. Fünf Signale reichen für eine erste, ehrliche Einschätzung:
- Wiederholungsschleifen. Dasselbe Thema steht zum wiederholten Mal auf der Agenda, ohne dass sich etwas bewegt. Jedes Gespräch endet dort, wo das letzte aufgehört hat.
- Kommunikationsabbruch. Direkte Gespräche werden seltener. Stattdessen: E‑Mail-Verteiler als Beweissicherung, Dritte als Boten, Flurfunk statt Klartext.
- Rollenverhärtung. Aus Menschen werden Etiketten – „die Buchhaltung“, „der Vertrieb“, „die Neuen“. Einzelne verschwinden hinter Gruppenbildern.
- Kippende Wirkung. Die eigenen Interventionen als Führungskraft beruhigen die Lage nicht mehr – sie verschärfen sie. Das Gaspedal-Prinzip, live im eigenen Team.
- Kollateralschäden. Fluktuation, Krankheitstage, sinkende Leistung – auch bei Themen, die mit dem eigentlichen Streit gar nichts zu tun haben.
Treffen ein oder zwei dieser Punkte zu, lohnt sich aufmerksames Beobachten. Treffen drei oder mehr zu, ist der richtige Zeitpunkt für externe Begleitung nicht mehr „irgendwann bald“ – er ist jetzt.
Warum Entscheider den eigenen Konflikt selten allein lösen (sollten)
Das liegt selten an fehlendem Willen oder fehlender Kompetenz. Es liegt am sogenannten Johari-Fenster, einem Modell der Psychologen Joseph Luft und Harrington Ingham. Es beschreibt einen Bereich, den Fachleute den blinden Fleck nennen: Dinge, die andere an einem selbst sehen, die man selbst aber nicht wahrnimmt.
Wer mitten im Konflikt steckt, hat diesen blinden Fleck fast zwangsläufig – nicht, weil ihm die Kompetenz fehlt, sondern weil er Teil des Bildes ist, das er beurteilen soll. Neutralität lässt sich nicht anordnen. Sie entsteht nur von außen, durch jemanden, der keine der beiden Seiten schonen muss, weil er am Montag ohnehin nicht wieder mit demselben Team am Tisch sitzt.
Früh ziehen statt spät graben
Die eingangs genannten Zahlen sind der Preis des Wartens. Ein Abschleppwagen kommt günstiger, wenn er gerufen wird, solange das Loch noch flach ist. Das Prinzip gilt für Konflikte genauso wie für Autos im Schlamm: Je früher externe Klärung einsetzt, desto weniger Kraft, Zeit und Geld kostet sie am Ende. Ab Stufe 6 braucht es oft Monate, was auf Stufe 3 in wenigen Sitzungen zu klären gewesen wäre.
Im Rheinland sagt man: „Et kütt wie et kütt“ – es kommt, wie es kommt. Ein schöner Satz für den Feierabend. Für die dritte Eskalationsstufe im eigenen Team ist er keine Strategie, sondern eine Ausrede.
Der nächste Schritt
Wer sich in zwei, drei der oben genannten Kriterien wiedererkennt, muss den Konflikt nicht allein lösen – und sollte es nach Stufe 5 auch nicht mehr versuchen.
Oder: Der Wagen bleibt so lange stecken, wie niemand den Abschleppwagen ruft. Call me 😉
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