Ich habe in vielen Jahren als Führungskraft wahrscheinlich Hunderte Mitarbeitergespräche geführt.
Und ich bin mir ziemlich sicher, dass einige davon aus meiner Sicht deutlich besser waren als aus Sicht meines Gegenübers.
Das Problem dabei: Das merkt man oft nicht.
Der Mitarbeiter geht aus dem Raum und denkt: „Alles in Ordnung.“
Die Führungskraft geht aus dem Raum und denkt: „Ich habe doch deutlich gesagt, woran er arbeiten muss.“
Drei Monate später stellen beide fest, dass sie offenbar nicht dasselbe Gespräch geführt haben.
Gut gemeint ist nicht immer klar gesagt
Ich kenne das auch von mir selbst. Als Führungskraft möchte man Menschen nicht unnötig vor den Kopf stoßen. Man sieht schließlich nicht nur das, was schlecht läuft. Man sieht genauso, was jemand gut macht.
Also beginnt man ein schwieriges Gespräch gerne mit etwas Positivem.
„Grundsätzlich bin ich sehr zufrieden mit deiner Arbeit.“
Dann kommt der Punkt, um den es eigentlich geht.
Vielleicht werden Termine nicht eingehalten. Vielleicht gibt es Probleme in der Zusammenarbeit. Vielleicht stimmt die Qualität nicht. Vielleicht übernimmt jemand weniger Verantwortung, als man erwartet.
Und weil das Gespräch nicht mit einem schlechten Gefühl enden soll, folgt zum Abschluss noch etwas Positives.
„Aber insgesamt bist du auf einem guten Weg.“
Für die Führungskraft war der mittlere Teil die entscheidende Botschaft.
Beim Mitarbeiter kann etwas ganz anderes angekommen sein:
Eigentlich ist mein Chef mit mir zufrieden.
Das berühmte Feedback-Sandwich
Diese Art der Gesprächsführung wird häufig als Feedback-Sandwich bezeichnet: etwas Positives, dann die Kritik, anschließend wieder etwas Positives.
Die Methode klingt zunächst vernünftig. Sie soll Kritik verträglicher machen und verhindern, dass ein Gespräch ausschließlich negativ wahrgenommen wird.
Ganz so einfach ist es allerdings nicht.
Die wissenschaftliche Forschung liefert keinen guten Grund, das Feedback-Sandwich pauschal als unwirksam abzuschreiben. Dafür gibt es schlicht zu wenige Untersuchungen, die genau diese Gesprächsstruktur miteinander vergleichen.
Es gibt aber ein anderes Problem, das ich aus der Führungspraxis für wichtiger halte:
Wenn ich eine wichtige Botschaft so vorsichtig verpacke, dass mein Gegenüber sie nicht mehr eindeutig erkennt, habe ich mein Ziel verfehlt.
Feedback soll etwas verändern
Feedback ist kein Selbstzweck.
Nach einem guten Feedbackgespräch sollte ein Mitarbeiter nicht nur wissen, wie die Führungskraft über ihn denkt. Er sollte wissen, worum es konkret geht und was künftig anders sein soll.
Das klingt banal. In der Praxis ist genau das schwierig.
„Du musst kommunikativer werden“ hilft beispielsweise wenig.
Was heißt kommunikativer?
Soll der Mitarbeiter früher auf Probleme hinweisen? Kunden häufiger informieren? Sich in Besprechungen stärker beteiligen? Seine Kollegen einbeziehen, bevor er Entscheidungen trifft?
Je konkreter die Beobachtung und die gewünschte Veränderung sind, desto eher kann jemand tatsächlich etwas damit anfangen.
Person und Verhalten sind nicht dasselbe
Ein weiterer Punkt ist mir über die Jahre immer wichtiger geworden.
Es macht einen Unterschied, ob ich über einen Menschen oder über ein beobachtbares Verhalten spreche.
„Du bist unzuverlässig“ ist eine Aussage über die Person.
„Bei den letzten drei Projekten wurden die vereinbarten Termine nicht eingehalten und ich wurde erst informiert, nachdem die Termine bereits verstrichen waren“ beschreibt etwas, worüber wir sprechen können.
Das Zweite ist nicht unbedingt angenehmer.
Aber es ist konkreter.
Und vor allem lässt sich daraus eine Vereinbarung ableiten.
Die unangenehme Frage nach dem Gespräch
Es gibt eine einfache Frage, die Führungskräfte sich nach einem wichtigen Gespräch stellen können:
Was würde mein Mitarbeiter jetzt jemand anderem erzählen, wenn er gefragt wird, worum es in unserem Gespräch ging?
Würde er sagen:
„Mein Chef ist eigentlich ganz zufrieden mit mir.“
Oder:
„Ich muss bei Projektproblemen früher Bescheid geben. Wir haben vereinbart, dass ich mich künftig melde, sobald ich sehe, dass ein Termin gefährdet ist.“
Das sind zwei völlig unterschiedliche Ergebnisse desselben Gesprächs.
Fünf Fragen vor einem schwierigen Feedbackgespräch
Vor einem wichtigen Gespräch können fünf Fragen helfen:
-
Was genau habe ich beobachtet?
Nicht meine Interpretation, sondern das konkrete Verhalten. -
Warum ist das ein Problem?
Welche Auswirkungen hat das Verhalten auf Kunden, Kollegen, Ergebnisse oder Zusammenarbeit? -
Was wünsche ich mir stattdessen?
Je konkreter die Antwort, desto besser. -
Kann mein Gegenüber nach dem Gespräch erkennen, was künftig anders sein soll?
Wenn nicht, war das Feedback vermutlich noch nicht konkret genug. -
Habe ich verstanden, wie mein Gegenüber die Situation sieht?
Feedback ist ein Gespräch. Keine Urteilsverkündung.
Und was hat das mit Coaching zu tun?
Führungskräfte haben bei solchen Gesprächen ein grundsätzliches Problem: Sie können sich selbst nicht von außen beobachten.
Das gilt besonders dann, wenn ein Gespräch schwierig wird.
Vielleicht möchte ich Konflikte vermeiden. Vielleicht werde ich zu direkt. Vielleicht erkläre ich zu viel. Vielleicht formuliere ich Kritik so vorsichtig, dass am Ende niemand mehr weiß, was ich eigentlich sagen wollte.
Genau hier kann Coaching oder Sparring hilfreich sein.
Nicht, weil ein Coach der Führungskraft einen perfekten Satz für das nächste Mitarbeitergespräch liefert.
Sondern weil jemand die Fragen stellt, die man sich selbst nicht stellt.
Was willst du wirklich sagen?
Woran machst du deine Einschätzung fest?
Was soll dein Mitarbeiter nach diesem Gespräch anders machen?
Und weiß er überhaupt, dass du genau das von ihm erwartest?
Manchmal wird erst in diesem Gespräch deutlich, dass das eigentliche Problem gar nicht beim Mitarbeiter liegt. Vielleicht waren Erwartungen nie klar ausgesprochen. Vielleicht wurden widersprüchliche Signale gesendet. Vielleicht wurde ein Verhalten lange akzeptiert und soll plötzlich nicht mehr in Ordnung sein.
Auch das gehört zu guter Führung.
Klarheit ist nicht dasselbe wie Härte
Für mich ist das der entscheidende Punkt.
Man muss Feedback nicht hart formulieren, damit es ankommt.
Aber man sollte es auch nicht so weich verpacken, dass der andere anschließend rätseln muss, was eigentlich gemeint war.
Wertschätzung und Klarheit schließen sich nicht aus.
Im Gegenteil.
Wenn mir die Entwicklung eines Mitarbeiters wichtig ist, sollte ich ihm zutrauen, mit einer klaren Rückmeldung umgehen zu können.
Und nach einem schwierigen Gespräch ist vielleicht eine Frage wichtiger als:
„Habe ich alles gesagt?“
„Was wird mein Gegenüber morgen von diesem Gespräch erzählen?“
Die Antwort darauf zeigt oft ziemlich gut, ob Feedback wirklich angekommen ist.
Häufige Fragen zu Feedback und Mitarbeitergesprächen
Was ist die Feedback-Sandwich-Methode?
Beim Feedback-Sandwich wird eine kritische Rückmeldung zwischen zwei positiven Aussagen platziert. Die Idee dahinter ist, Kritik wertschätzend zu vermitteln. Problematisch kann es werden, wenn die eigentliche Botschaft dadurch nicht mehr eindeutig wahrgenommen wird.
Ist das Feedback-Sandwich wissenschaftlich widerlegt?
Nein. Die direkte wissenschaftliche Forschung zum Feedback-Sandwich ist vergleichsweise dünn und erlaubt kein pauschales Urteil. Untersuchungen zu Feedback insgesamt zeigen jedoch, dass dessen Wirkung stark davon abhängt, wie konkret es ist und worauf es die Aufmerksamkeit des Empfängers lenkt.
Wie gibt man kritisches Feedback richtig?
Hilfreich ist es, konkretes beobachtbares Verhalten zu beschreiben, dessen Auswirkungen zu erklären und deutlich zu machen, was künftig anders sein soll. Ebenso wichtig ist die Perspektive des Mitarbeiters. Feedback sollte deshalb ein Gespräch sein und keine einseitige Bewertung.
Wie kann Coaching bei schwierigen Mitarbeitergesprächen helfen?
Im Coaching können Führungskräfte schwierige Gespräche vorbereiten und die eigene Wahrnehmung überprüfen. Dabei geht es nicht um auswendig gelernte Formulierungen, sondern um Klarheit: Was wurde tatsächlich beobachtet? Welche Veränderung wird erwartet? Welche eigenen Annahmen oder Kommunikationsmuster beeinflussen das Gespräch?
Quellen
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Kluger, A. N. & DeNisi, A. (1996): The Effects of Feedback Interventions on Performance: A Historical Review, a Meta-Analysis, and a Preliminary Feedback Intervention Theory. Psychological Bulletin.
https://doi.org/10.1037/0033–2909.119.2.254 -
Untersuchung zur empirischen Evidenz des Feedback-Sandwichs.
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0023969020301429 -
Google Search Central: Creating helpful, reliable, people-first content.
https://developers.google.com/search/docs/fundamentals/creating-helpful-content
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