Was Familienunternehmen im Generationenwechsel von Simon Sinek lernen können
Ich sehe es in der Beratungspraxis immer wieder, in unterschiedlichen Branchen, mit unterschiedlichen Familien, aber demselben Muster: Ein Unternehmen steckt mitten im Generationenwechsel. Die neue Führung ist eingesetzt, das Organigramm ist aktualisiert, neue Titel sind verteilt. Und trotzdem liegt auf den Fluren eine merkwürdige Unruhe. Niemand spricht es offen aus, aber alle spüren es: Die Struktur ist neu. Die Kommunikation ist es nicht.
Genau hier liegt der Denkfehler, an dem viele Übergaben kranken. Man verändert das Was – Rollen, Zuständigkeiten, Berichtswege. Man vergisst das Warum. Und ohne das Warum bleibt jede neue Struktur ein Kostüm ohne Figur dahinter.
Das Fenster, das sich nicht von allein schließt
Zwischen „alte Führung tritt ab” und „neue Führung ist etabliert” öffnet sich ein Zeitfenster. Mitarbeitende erwarten in dieser Phase drei Dinge, oftmals unausgesprochen, aber innerlich sehr konkret:
Klarheit über …
- Führung
- Strategie
- die Richtung des Unternehmens.
Bleibt diese Klarheit aus, füllt jeder Einzelne die Lücke mit seiner eigenen Erwartung. Was Wertschätzung bedeutet, was gutes Feedback ist, wie viel Zuhören zu guter Führung gehört – das definiert plötzlich jede und jeder für sich. Ein Sprichwort aus meiner rheinischen Heimat trifft es gut: „Jeder Jeck es anders” – jeder tickt ein bisschen anders. Charmant im Karneval. Riskant in der Übergangsphase eines Unternehmens, wenn aus vielen verschiedenen Erwartungen kein gemeinsames Bild mehr entsteht.
Warum das Was nicht reicht
Der Autor und Speaker Simon Sinek hat für dieses Problem einen Satz geprägt, der längst zum Klassiker der Führungsliteratur geworden ist: People don’t buy what you do, they buy why you do it. Menschen kaufen nicht, was man tut. Sie kaufen, warum man es tut. Sein Modell, der „Golden Circle”, unterscheidet drei Ebenen: Was ein Unternehmen tut (die neue Position, der neue Titel), wie es das tut (Prozesse, Methoden) und warum es das überhaupt tut – der Sinn, die Überzeugung dahinter.
Die meisten Unternehmen kommunizieren von außen nach innen: erst das Was, vielleicht noch das Wie. Das Warum fällt hinten runter, weil es unbequem ist. Es zwingt zur Selbstauskunft. Sinek stützt sein Modell auch auf ein – zugegeben vereinfachtes – neurowissenschaftliches Bild: Vertrauen und Entscheidungen entstünden weniger dort, wo wir Fakten verarbeiten, sondern dort, wo wir fühlen. Ob dieses Bild neurowissenschaftlich exakt ist, darüber streiten Fachleute bis heute. Der psychologische Kern stimmt trotzdem: Ein neuer Titel überzeugt niemanden. Eine glaubwürdige Antwort auf die Frage, warum die Veränderung Sinn ergibt, schon.
Kommunikation wird nicht angesagt, sie wird vorgelebt
Der zweite Aha-Effekt stammt aus der Lernpsychologie. Albert Bandura hat mit seinen Experimenten zum Beobachtungslernen gezeigt, was jede Führungskraft im Grunde längst ahnt: Menschen übernehmen Verhalten seltener, weil man es ihnen erklärt. Sie übernehmen es, weil sie es vorgelebt sehen.
Für einen Generationenwechsel heißt das: Kommunikationskultur wird nicht in einem Workshop verkündet. Sie sickert von oben nach unten durchs Unternehmen. Wie sich die oberste Ebene verhält – offen oder ausweichend, wertschätzend oder knapp –, genau so wird sich, mit etwas Verzögerung, jede weitere Ebene darunter verhalten. Ein Sprichwort, das ich in Beratungen oft zitiere, weil es so schön unbequem ist: „Et hätt noch immer joot jejange” – es ist ja bisher immer gutgegangen. Genau diese Haltung verhindert, dass eine neue Kultur überhaupt entstehen darf. Sie verteidigt die alte, ohne sie je infrage zu stellen.
Klartext mit sich selbst
Und damit zum eigentlichen Kern – dem Punkt, an dem die meisten Veränderungsprozesse entweder tragen oder kippen: Bevor eine Führungsperson andere überzeugend mitnehmen kann, muss sie mit sich selbst Klartext reden.
Der Psychotherapeut Carl Rogers nannte das „Kongruenz” – die Übereinstimmung zwischen dem, was jemand innerlich denkt und fühlt, und dem, was er nach außen sagt und zeigt. Fehlt diese Übereinstimmung, merken es Mitarbeitende, meist unbewusst, aber zuverlässig. Man kann eine neue Kommunikationskultur nicht überzeugend ankündigen, wenn man selbst noch nicht geklärt hat, warum man sie eigentlich wie will. Der Widerspruch zwischen Anspruch und eigener Unsicherheit erzeugt beim Gegenüber genau das Störgefühl, das der Psychologe Leon Festinger als kognitive Dissonanz beschrieben hat: Worte und Verhalten passen nicht zusammen – also glaubt man dem Verhalten, nicht den Worten.
Deshalb beginnt eine gelingende Übergabe fast nie im großen Workshop mit der gesamten Belegschaft. Sie beginnt kleiner, geschützter – oft im Vier-Augen- oder Familienkreis, mit der ehrlichen Frage, warum man den Wechsel eigentlich vollziehen will, was am Unternehmen bewahrt und was bewusst verändert werden soll. Erst wenn diese Antwort trägt, kann sie glaubwürdig weitergegeben werden: erst an die nächste Führungsebene, dann ins Team.
Fazit
Ein Generationenwechsel scheitert selten an der Struktur. Er scheitert an der Kommunikation, die diese Struktur nicht mit Sinn füllt. Neue Titel. Altes Verhalten. Das merkt jeder im Unternehmen – meist schneller, als es der neuen Führung lieb ist.
Wer die eigene Nachfolge, den eigenen Wechsel wirklich gestalten will, fängt deshalb nicht beim Organigramm an. Sondern bei der eigenen, ehrlichen Antwort auf die Frage: Warum wollen wir das eigentlich – und sind wir bereit, so zu leben, dass andere es uns auch glauben?
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