Das Praxisbeispiel ist anonymisiert und in einzelnen Details verändert.
Management Summary
Das Praxisbeispiel zeigt, wie aus organisatorischen Schwierigkeiten ein zwischenmenschlicher Konflikt entsteht. Fehlende Informationen, unklare Zuständigkeiten, nicht abgestimmte Prozesse und wenig bedarfsgerechte Auswertungen führen zu Reibungen zwischen Rechnungswesen, Controlling und den Fachbereichen.
Bleiben die strukturellen Ursachen ungeklärt, werden Rückfragen als Kritik verstanden, Verantwortlichkeiten infrage gestellt und fachliche Diskussionen persönlich.
Nachhaltige Konfliktklärung berücksichtigt deshalb beide Ebenen: Verantwortlichkeiten, Fristen, Informationswege und Kennzahlen werden geklärt. Gleichzeitig werden Spannungen, Bewertungen und unausgesprochene Erwartungen bearbeitet. Denn Konflikte werden häufig zwischen Menschen sichtbar, obwohl ihre Ursachen in Strukturen und Prozessen liegen.
1. Die Ausgangslage – Wenn es um mehr als nur Zahlen geht
Konflikte beginnen im Unternehmen nicht immer bei den Menschen. Manchmal beginnen sie mit fehlenden Belegen, verspäteten Rückmeldungen oder Zahlen, deren Aussagekraft infrage gestellt wird.
Sichtbar werden sie zwischen Mitarbeitenden oder Abteilungen: Der Ton wird schärfer, Rückfragen werden als Kritik verstanden und Vorwürfe nehmen zu.
Genau das zeigte sich in einem mittelständischen Unternehmen, das ich begleitet habe. Die Geschäftsführung benötigte verlässliche monatliche Auswertungen. Diese lagen jedoch regelmäßig zu spät vor und mussten wiederholt korrigiert werden.
Das Rechnungswesen wartete auf Informationen aus den operativen Bereichen. Deren Führungskräfte wiederum empfanden die Berichte als schwer verständlich und kaum rechtzeitig nutzbar.
In einer Besprechung wurde die Spannung deutlich:
„Mit diesen Zahlen können wir nicht arbeiten.“
Die Antwort aus dem Rechnungswesen folgte unmittelbar:
„Dann müssten die benötigten Informationen vielleicht rechtzeitig und vollständig bei uns eingehen.“
Spätestens jetzt ging es nicht mehr nur um Zahlen.
2. Die Ursache – Das Zusammenspiel war unzureichend organisiert
Beide Seiten verfolgten dasselbe Ziel: verlässliche Zahlen als Grundlage guter Entscheidungen. Doch Zuständigkeiten waren unklar, Fristen wurden unterschiedlich verstanden und Kennzahlen nicht einheitlich definiert. Zudem war nicht abgestimmt, welche Informationen die operativen Führungskräfte tatsächlich benötigten.
Das Rechnungswesen wartete auf Daten, die operativen Bereiche auf aussagekräftige Berichte und die Geschäftsführung auf eine verlässliche Entscheidungsgrundlage.
Aus der Frage „Wie können wir den Monatsabschluss besser organisieren?“ wurde allmählich: „Warum bekommt die andere Abteilung das nicht hin?“
Im Rechnungswesen entstand der Eindruck, die Fachbereiche nähmen ihre Verantwortung nicht ernst. Diese wiederum erlebten Rechnungswesen und Controlling als kontrollierend und zu weit vom Tagesgeschäft entfernt.
Aus verspäteten Informationen wurde vermeintliche Unzuverlässigkeit. Aus Rückfragen wurde gefühlte Kontrolle. Der Konflikt wurde zwischen Menschen sichtbar, obwohl seine Ursachen in den Abläufen lagen.
3. Die Analyse – Der Blick hinter die Zahlen
In meiner Begleitung war es wichtig, nicht vorschnell nach Schuldigen zu suchen und die Situation nicht nur als Kommunikationsproblem einzuordnen.
Im Mittelpunkt standen vier Fragen:
- Welche Informationen werden tatsächlich benötigt?
- Wer ist für ihre Bereitstellung verantwortlich?
- Welche Fristen gelten verbindlich?
- Unterstützen die Auswertungen die Führungskräfte bei ihren Entscheidungen?
Dabei zeigte sich: Viele Abläufe waren historisch gewachsen, aber nie verbindlich abgestimmt worden. Es gab Erwartungen, jedoch keine klaren Vereinbarungen.
Den operativen Führungskräften war nicht immer bewusst, welche Folgen fehlende Angaben für den Monatsabschluss hatten. Gleichzeitig kannte das Rechnungswesen ihre Informationsbedürfnisse nicht ausreichend.
Unklare Verantwortlichkeiten und Informationswege mussten durch zusätzliche Abstimmung, Improvisation und Mehrarbeit ausgeglichen werden. Daraus entstanden Bewertungen wie: „Die verstehen unser Tagesgeschäft nicht“ oder „Das Controlling sucht nur nach Fehlern.“
Die Einführung neuer Prozesse war zu wenig, um die entstandenen Verletzungen zu beseitigen. Bessere Kommunikation allein hätte wiederum die organisatorischen Ursachen nicht gelöst. Deshalb mussten beide Ebenen gemeinsam bearbeitet werden.
4. Die Maßnahmen – Was wir konkret verändert haben
4.1 Klare Abläufe und Verantwortlichkeiten
Gemeinsam wurde festgelegt, welche Informationen benötigt wurden, wer sie lieferte und bis wann sie vorliegen mussten. So wurde nachvollziehbar, wie die einzelnen Beiträge zusammenwirkten und welche Folgen fehlende Angaben hatten.
4.2 Einheitliche Kennzahlen und relevante Berichte
Wir überprüften die Kennzahlen und klärten, welche Informationen die Führungskräfte für ihre Entscheidungen wirklich benötigten.
Das Ziel war nicht, möglichst viele Zahlen zu liefern. Das Controlling sollte wirtschaftliche Entwicklungen verständlich machen und konkrete Steuerungsimpulse ermöglichen.
4.3 Regelmäßiger Austausch
Zwischen Rechnungswesen, Controlling und den operativen Bereichen wurde ein fester Austausch vereinbart. Offene Fragen und veränderte Anforderungen konnten nun geklärt werden, bevor Fristen überschritten oder Vorwürfe laut wurden.
4.4 Klärung der Spannungen
In moderierten Gesprächen schilderten beide Seiten, wie sie die Zusammenarbeit erlebt hatten, was sie voneinander benötigten und welche Erwartungen bislang unausgesprochen geblieben waren.
Beide Seiten wollten verlässliche Zahlen und tragfähige Entscheidungen. Uneinigkeit bestand nicht über das Ziel, sondern über den Weg dorthin.
5. Das Ergebnis – Mehr Klarheit verbessert die Zusammenarbeit
Informationen lagen vollständiger und rechtzeitiger vor. Zuständigkeiten waren nachvollziehbarer, Fristen verbindlicher und die Berichte stärker am tatsächlichen Bedarf ausgerichtet.
Diese Klarheit wirkte sich auch auf die Zusammenarbeit aus. Rückfragen wurden weniger schnell als Angriff oder Kontrolle wahrgenommen. Beide Seiten verstanden besser, welchen Beitrag die jeweils andere für eine funktionierende Unternehmenssteuerung leistete.
So entstand Schritt für Schritt wieder eine verlässlichere Arbeitsgrundlage – fachlich wie zwischenmenschlich.
6. Ihr Blick auf die eigene Organisation
Wo werden Zahlen in Ihrem Unternehmen zum Zündstoff?
Geht es tatsächlich um schwierige Personen oder mangelnde Kooperationsbereitschaft? Oder arbeiten die Beteiligten in Strukturen und Prozessen, die wiederkehrende Reibungen nahezu zwangsläufig erzeugen?
Nachhaltige Lösungen entstehen dort, wo strukturelle Ursachen und zwischenmenschliche Folgen gemeinsam betrachtet werden.
Über mich und meine Begleitung
Mein Name ist Nicole Krogmann und ich bin Steuerberaterin und Resilienz-Coach. Ich begleite Unternehmen dabei, betriebswirtschaftliche Strukturen und Prozesse zu analysieren und zugleich die Auswirkungen auf die Zusammenarbeit der Menschen in den Blick zu nehmen.
Denn nachhaltige Konfliktklärung beginnt dort, wo neben den sichtbaren Spannungen auch ihre organisatorischen Ursachen erkannt und bearbeitet werden.
Kommt Ihnen das bekannt vor und Sie benötigen Unterstützung, dann lassen Sie uns in einem kostenfreien Erstgespräch gemeinsam auf Ihre Situation schauen und klären, welche nächsten Schritte für Ihr Unternehmen sinnvoll sein können.
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