Zuhö­ren lernen: Was die Psycho­lo­gie über gutes Zuhö­ren weiß

Die meis­ten Menschen halten sich für gute Zuhö­rer. Fragt man diesel­ben Menschen, wann sie sich zuletzt wirk­lich gehört gefühlt haben, wird es dage­gen oft still.

Genau in dieser Lücke setzt die Psycho­lo­gie des Zuhö­rens an. Sie beschäf­tigt sich nicht nur mit der Frage, wie wir Infor­ma­tio­nen aufneh­men. Forschende unter­su­chen zuneh­mend, was mit Menschen passiert, wenn ihnen jemand aufmerk­sam, verständ­nis­voll und ohne vorschnelle Bewer­tung zuhört.

Die Ergeb­nisse sind für Coaching, Führung und schwie­rige Gesprä­che beson­ders inter­es­sant. Denn gutes Zuhö­ren kann Offen­heit fördern, Abwehr redu­zie­ren und Bezie­hun­gen verbes­sern. Was es offen­bar nicht auto­ma­tisch kann: andere Menschen von der eige­nen Meinung über­zeu­gen.

Zuhö­ren lernen: Warum Hören und Zuhö­ren nicht dasselbe sind

Hören geschieht zunächst physio­lo­gisch. Schall wird aufge­nom­men und vom Gehirn verar­bei­tet. Zuhö­ren verlangt mehr: Wir rich­ten unsere Aufmerk­sam­keit auf einen Menschen, versu­chen Bedeu­tung zu erfas­sen und das Gesagte aus seiner Perspek­tive zu verste­hen.

Eine wich­tige Grund­lage dafür lieferte der Psycho­loge Carl Rogers. In seinem perso­nen­zen­trier­ten Ansatz spie­len Empa­thie, Wert­schät­zung und ein möglichst wenig werten­des Verste­hen eine zentrale Rolle. Viele heutige Ansätze zum akti­ven und empa­thi­schen Zuhö­ren knüp­fen daran an.

Das Problem: Während jemand spricht, arbei­tet unser eige­ner Kopf weiter. Wir verglei­chen das Gehörte mit eige­nen Erfah­run­gen, bewer­ten Aussa­gen und über­le­gen bereits, was wir antwor­ten könn­ten. Manch­mal hören wir deshalb weni­ger zu, als wir glau­ben.

Rich­tig zuhö­ren zu lernen bedeu­tet daher nicht nur, bestimmte Gesprächs­tech­ni­ken zu beherr­schen. Es bedeu­tet vor allem, die eigene Aufmerk­sam­keit immer wieder zum Gegen­über zurück­zu­brin­gen.

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Was die aktu­elle Psycho­lo­gie über gutes Zuhö­ren heraus­ge­fun­den hat

Zu den Forschen­den, die sich inten­siv mit diesem Thema beschäf­ti­gen, gehört der Orga­ni­sa­ti­ons­psy­cho­loge Guy Itzcha­kov von der Univer­si­tät Haifa. Gemein­sam mit ande­ren Wissen­schaft­le­rin­nen und Wissen­schaft­lern unter­sucht er soge­nann­tes High-Quality Listening.

Damit ist ein Zuhö­ren gemeint, das insbe­son­dere durch Aufmerk­sam­keit, Verste­hen und eine nicht wertende Haltung gekenn­zeich­net ist.

Gutes Zuhö­ren kann soziale Anspan­nung redu­zie­ren

Inter­es­sante Ergeb­nisse stam­men aus Unter­su­chun­gen zu soge­nann­ten Listening Circles. Dabei sitzen Menschen in einer Gruppe zusam­men. Jeweils eine Person spricht, während die ande­ren aufmerk­sam zuhö­ren. Ratschläge, Bewer­tun­gen und unmit­tel­ba­res Feed­back treten bewusst in den Hinter­grund.

Unter­su­chun­gen von Guy Itzcha­kov und Avra­ham Kluger deuten darauf hin, dass die Erfah­rung guten Zuhö­rens soziale Anspan­nung redu­zie­ren und eine stär­kere Selbst­re­fle­xion ermög­li­chen kann.

Das ist für Coaching und Führung bemer­kens­wert: Ein hilf­rei­ches Gespräch entsteht offen­bar nicht nur dadurch, dass jemand beson­ders kluge Antwor­ten gibt. Manch­mal entsteht der entschei­dende Raum dadurch, dass zunächst niemand versucht, das Problem des ande­ren zu lösen.

Zuhö­ren kann Offen­heit fördern – auch bei Meinungs­ver­schie­den­hei­ten

Beson­ders span­nend wird die Forschung dort, wo Menschen unter­schied­li­cher Meinung sind.

Studien zu hoch­wer­ti­gem Zuhö­ren zeigen, dass aufmerk­sa­mes und nicht werten­des Zuhö­ren die Offen­heit gegen­über ande­ren Perspek­ti­ven fördern und defen­sive Reak­tio­nen redu­zie­ren kann.

Eine 2025 veröf­fent­lichte Unter­su­chung zu poli­ti­schen Gesprä­chen zeigte beispiels­weise: Menschen, die hoch­wer­ti­ges Zuhö­ren erleb­ten, waren gegen­über Perso­nen mit gegen­sätz­li­chen poli­ti­schen Ansich­ten offe­ner. Ihre eigene poli­ti­sche Einstel­lung änderte sich dadurch aller­dings nicht auto­ma­tisch.

Das ist ein wich­ti­ger Unter­schied. Zuhö­ren bedeu­tet nicht Zustim­mung. Und gutes Zuhö­ren muss nicht dazu führen, dass anschlie­ßend alle dersel­ben Meinung sind.

Die über­ra­schende Erkennt­nis: Zuhö­ren über­zeugt nicht auto­ma­tisch

Beson­ders deut­lich wurde das in einem großen Feld­ex­pe­ri­ment, das 2025 in der Fach­zeit­schrift Procee­dings of the Natio­nal Academy of Scien­ces (PNAS) veröf­fent­licht wurde.

Fast 1.500 Perso­nen führ­ten Video­ge­sprä­che über Einwan­de­rungs­po­li­tik. Die Forschen­den vari­ier­ten unter ande­rem, ob die Gesprächs­part­ner beson­ders hoch­wer­tig und nicht wertend zuhör­ten.

Das Ergeb­nis wider­spricht einer verbrei­te­ten Annahme: Gutes Zuhö­ren verstärkte die Über­zeu­gungs­wir­kung einer vorge­tra­ge­nen Geschichte nicht. Die Menschen ließen sich also nicht allein deshalb leich­ter umstim­men, weil ihnen beson­ders gut zuge­hört wurde.

Trotz­dem hatte das Zuhö­ren eine Wirkung. Die Gesprächs­part­ner wurden posi­ti­ver wahr­ge­nom­men und die Abwehr­hal­tung nahm ab.

Für Coaching, Führung und Konflikt­ge­sprä­che ist genau das entschei­dend: Zuhö­ren ist weni­ger ein Über­zeu­gungs­werk­zeug als ein Bezie­hungs­werk­zeug.

Akti­ves Zuhö­ren: Was das für Coaching und Führung bedeu­tet

Aus der Forschung lassen sich einige prak­ti­sche Schluss­fol­ge­run­gen ablei­ten.

Zuhö­ren bedeu­tet nicht, einer Meinung zu sein.
Ein Mensch kann sich verstan­den fühlen, obwohl sein Gegen­über eine völlig andere Posi­tion vertritt.

Offen­heit kann wich­ti­ger sein als Zustim­mung.
Gerade in Konflik­ten besteht das realis­ti­sche Ziel eines guten Gesprächs häufig nicht darin, sofort Einig­keit herzu­stel­len. Schon weni­ger Abwehr und mehr Bereit­schaft zum Weiter­re­den können viel verän­dern.

Gutes Zuhö­ren braucht Übung.
Zuhö­ren ist kein Gesprächs­trick, den man einmal lernt und anschlie­ßend auto­ma­tisch beherrscht. Aufmerk­sam­keit, Zurück­hal­tung und nicht werten­des Nach­fra­gen müssen immer wieder einge­übt werden.

Ratschläge sind nicht immer hilf­reich.
Wer sofort Lösun­gen anbie­tet, über­nimmt schnell die Perspek­tive auf das Problem. Wer zunächst zuhört, gibt dem Gegen­über dage­gen die Möglich­keit, die eigene Perspek­tive weiter­zu­ent­wi­ckeln.

Vier Arten des Zuhö­rens im Alltag

Für die Praxis lässt sich Zuhö­ren verein­facht in unter­schied­li­che Formen eintei­len. Dieses Modell ist keine diagnos­ti­sche Skala, sondern eine Orien­tie­rung für die Selbst­be­ob­ach­tung:

1. Ausblen­den­des Zuhö­ren: Die Aufmerk­sam­keit ist eigent­lich woan­ders. Wir regis­trie­ren zwar, dass jemand spricht, nehmen den Inhalt aber nur teil­weise auf.
2. Selek­ti­ves Zuhö­ren: Wir achten vor allem auf Aussa­gen, die uns inter­es­sie­ren oder unsere vorhan­dene Meinung bestä­ti­gen.
3. Bewer­ten­des Zuhö­ren: Während unser Gegen­über noch spricht, entste­hen bereits Urteile, Gegen­ar­gu­mente und eigene Antwor­ten.
4. Empa­thi­sches Zuhö­ren: Die eigene Posi­tion tritt für einen Moment zurück. Wir versu­chen zunächst zu verste­hen, was der andere meint und wie er seine Situa­tion erlebt.

Gerade die letzte Form spielt im profes­sio­nel­len Coaching eine wich­tige Rolle. Sie bedeu­tet nicht, unkri­tisch zu sein. Die Bewer­tung wird ledig­lich auf später verscho­ben.

Rich­tig zuhö­ren lernen: drei einfa­che Übun­gen

1. Die Drei-Sekun­den-Pause

Wenn dein Gegen­über ausge­spro­chen hat, antworte nicht sofort. Warte bewusst einen kurzen Moment.

Diese Pause hat einen einfa­chen Zweck: Sie unter­bricht den Reflex, möglichst schnell mit einer eige­nen Geschichte, einem Ratschlag oder einem Gegen­ar­gu­ment einzu­stei­gen.

Beob­achte dabei einmal, wie unan­ge­nehm sich bereits wenige Sekun­den Schwei­gen anfüh­len können. Genau darin steckt ein Teil der Übung.

2. Erst verste­hen, dann antwor­ten

Fasse in eige­nen Worten zusam­men, was du verstan­den hast.

Zum Beispiel:

„Wenn ich dich rich­tig verstehe, geht es dir gar nicht haupt­säch­lich um die zusätz­li­che Arbeit. Dich ärgert eher, dass niemand vorher mit dir gespro­chen hat.“

Entschei­dend ist dabei, keine Inter­pre­ta­tion als Tatsa­che zu verkau­fen. Dein Gegen­über darf dich korri­gie­ren.

Ein einfa­ches „Nein, eigent­lich ist es etwas ande­res“ ist kein Schei­tern des Zuhö­rens. Im Gegen­teil: Jetzt wird das Gespräch genauer.

3. Ein Gespräch ohne Über­zeu­gungs­ziel führen

Diese Übung ist beson­ders inter­es­sant bei Meinungs­ver­schie­den­hei­ten.

Geh in ein Gespräch mit einer Person, die eine andere Auffas­sung vertritt, und verzichte bewusst auf das Ziel, sie umzu­stim­men.

Versu­che statt­des­sen heraus­zu­fin­den:

• Wie ist die Person zu ihrer Einschät­zung gekom­men?
• Welche Erfah­run­gen stehen dahin­ter?
• Was ist ihr an diesem Thema beson­ders wich­tig?
• Was habe ich mögli­cher­weise noch nicht verstan­den?

Danach darfst du weiter­hin ande­rer Meinung sein.

Genau das ist eine der inter­es­san­tes­ten Erkennt­nisse der aktu­el­len Zuhör­for­schung: Ein gutes Gespräch muss nicht mit Einig­keit enden, um ein gutes Gespräch gewe­sen zu sein.

Warum Zuhö­ren eine Kern­kom­pe­tenz im Coaching ist

Profes­sio­nel­les Coaching besteht nicht darin, einem Menschen möglichst schnell zu sagen, was er tun soll. Gute Coaches schaf­fen viel­mehr einen Gesprächs­raum, in dem Gedan­ken ausge­spro­chen, sortiert, hinter­fragt und weiter­ent­wi­ckelt werden können.

Dafür ist Zuhö­ren eine zentrale Kompe­tenz.

Wer sich wirk­lich gehört fühlt, kann eigene Gedan­ken häufig klarer betrach­ten. Fragen werden genauer. Wider­sprü­che werden sicht­ba­rer. Und manch­mal entsteht eine Lösung gerade deshalb, weil nicht sofort jemand eine Lösung ange­bo­ten hat.

Das erklärt auch, warum ein gutes Coaching-Gespräch anders wirken kann als ein Gespräch mit Freun­den oder Kolle­gen. Im Alltag wech­seln wir stän­dig zwischen Zuhö­ren, Erzäh­len, Bewer­ten und Ratschlä­gen. Im Coaching darf das Zuhö­ren wesent­lich mehr Raum bekom­men.

Auf coachverzeichnis.com findest du Coaches für unter­schied­li­che beruf­li­che und persön­li­che Themen – vom Busi­ness Coaching bis zur persön­li­chen Weiter­ent­wick­lung.

Häufige Fragen zum Zuhö­ren

Quel­len und weiter­füh­rende Forschung

• Itzcha­kov, G. & Kluger, A. N. (2017): Can holding a stick improve listening at work? The effect of Listening Circles on employees’ emoti­ons and cogni­ti­ons. Euro­pean Jour­nal of Work and Orga­niza­tio­nal Psycho­logy, 26(5), 663–676.
• Itzcha­kov, G., Kluger, A. N. & Castro, D. R. (2017): I Am Aware of My Incon­sis­ten­cies but Can Tole­rate Them: The Effect of High Quality Listening on Spea­k­ers’ Atti­tude Ambi­va­lence. Perso­na­lity and Social Psycho­logy Bulle­tin, 43(1), 105–120.
• Itzcha­kov, G. & Wein­stein, N. (2021): High-Quality Listening Supports Spea­k­ers’ Auto­nomy and Self-Esteem when Discus­sing Preju­dice. Human Commu­ni­ca­tion Rese­arch, 47(3), 248–283.
• Itzcha­kov, G., Wein­stein, N., Leary, M., Saluk, D. & Amar, M. (2024): Listening to under­stand: The role of high-quality listening on spea­k­ers’ atti­tude depo­la­riza­tion during disagree­ments. Jour­nal of Perso­na­lity and Social Psycho­logy, 126(2), 213–239.
• Itzcha­kov, G., Navon, N., Craw­ford, J. T., Wein­stein, N. & DeMar­ree, K. G. (2025): Harm­ony in Poli­ti­cal Discourse? The Impact of High-Quality Listening on Spea­k­ers’ Percep­ti­ons Follo­wing Poli­ti­cal Conver­sa­ti­ons. Media and Commu­ni­ca­tion, 13.
• Santoro, E., Broock­man, D. E., Kalla, J. L. & Porat, R. (2025): Listen for a change? A longi­tu­di­nal field expe­ri­ment on listening’s poten­tial to enhance persua­sion. Procee­dings of the Natio­nal Academy of Scien­ces, 122(8).