Stell dir eine Mitarbeiterin vor, die seit zwölf Jahren im Unternehmen ist. Sie kennt jeden Kunden, jeden Ablauf, jede Ausnahme von der Regel. Als das Unternehmen noch klein war, hat sie mit angepackt, wo immer es nötig war. Als eine Führungsposition frei wurde, war die Entscheidung leicht: Wer sonst, wenn nicht sie.
Ein paar Jahre später hat sich das Unternehmen verdoppelt. Und plötzlich läuft in genau ihrem Bereich nichts mehr rund. Entscheidungen dauern zu lange. Das Team wartet auf Anweisungen statt selbst zu handeln. Die Zahlen, die sie liefert, reichen fürs Tagesgeschäft, aber nicht für die strategischen Fragen, die jetzt gestellt werden.
Ist sie schlechter geworden? Nein. Das Unternehmen ist einfach schneller gewachsen als ihre Rolle.
Loyalität ist keine Qualifikation für morgen
Dieses Muster begegnet mir immer wieder in wachsenden Unternehmen. Die Menschen, die ein Unternehmen mit aufgebaut haben, bekommen fast automatisch mehr Verantwortung, sobald das Unternehmen wächst. Das fühlt sich fair an und ist es in gewisser Weise auch. Nur beantwortet Loyalität eine andere Frage als die, die eigentlich gestellt werden müsste.
Die Frage lautet nicht: Wer hat sich das verdient. Die Frage lautet: Welche Fähigkeiten braucht diese Rolle in einem Jahr, in drei Jahren, wenn das Unternehmen noch einmal so groß ist wie heute.
Wer ein Unternehmen um die vorhandenen Menschen herum baut statt um die künftigen Anforderungen, bekommt Rollen, die zur Person passen, aber nicht zur Aufgabe. Das funktioniert eine Weile. Bis es nicht mehr funktioniert.
Warum diese Entscheidungen so unangenehm sind
Die wenigsten Führungskräfte sprechen das offen an, aus einem einfachen Grund: Es fühlt sich undankbar an. Jemandem, der jahrelang alles gegeben hat, zu sagen, dass die nächste Stufe vielleicht nicht die richtige für ihn ist, kostet Überwindung.
Viele Unternehmer weichen dieser Entscheidung deshalb aus. Sie hoffen, dass die Person mit der Zeit hineinwächst. Manchmal passiert das auch. Oft aber bleibt eine Lücke zwischen Rolle und Fähigkeit bestehen, die niemand anspricht, bis Kunden, Zahlen oder das Team selbst die Konsequenzen zu spüren bekommen.
Das eigentliche Risiko liegt nicht darin, ehrlich zu sein. Es liegt darin, es nicht zu sein. Wer die Lücke zu lange ignoriert, sorgt am Ende für genau das Gefühl von Zurückweisung, das er eigentlich vermeiden wollte, nur später und schmerzhafter.
Was Business Coaching und Executive Coaching hier verändern
Business Coaching setzt oft bei der Organisation selbst an. Ein Coach hilft dabei, den künftigen Aufbau des Unternehmens unabhängig von den aktuellen Köpfen zu denken: Welche Rollen wird es in einem Jahr brauchen, welche Verantwortung gehört zu welcher Funktion, unabhängig davon, wer sie heute ausfüllt.
Executive Coaching setzt näher an der einzelnen Führungskraft an, sowohl bei dir als Unternehmer als auch bei den Menschen, die du entwickelst. Es geht um ehrliche Standortbestimmungen, um Entwicklungspfade, die tatsächlich realistisch sind, und manchmal auch um die schwierige Erkenntnis, dass eine seitliche Bewegung im Unternehmen mehr Sinn ergibt als ein weiterer Schritt nach oben.
Beide Formen von Coaching haben gemeinsam, dass sie dir helfen, zwischen Wertschätzung und Eignung zu unterscheiden. Jemand kann für ein Unternehmen unverzichtbar sein und trotzdem nicht die richtige Person für die nächste Rolle sein. Das eine schließt das andere nicht aus.
Wie du die Lücke frühzeitig erkennst
Ein paar Signale, die häufig zusammen auftreten:
- Eine Führungskraft liefert operativ gute Arbeit, aber keine strategischen Einschätzungen
- Entscheidungen werden lieber zurückgestellt als getroffen
- Neue Werkzeuge oder Prozesse werden eher abgelehnt als ausprobiert
- Das Team unter dieser Person entwickelt sich kaum weiter
- Die Antwort auf neue Anforderungen ist meistens: Das haben wir schon immer so gemacht
Keines dieser Signale allein ist ein Grund zur Sorge. Kommen mehrere zusammen und wiederholen sich über Monate, lohnt sich ein genauerer Blick.
Der bessere Weg nach vorn
Der erste Schritt ist, die künftige Struktur deines Unternehmens unabhängig von den aktuellen Personen zu skizzieren. Welche Rollen wird dein Unternehmen brauchen, wenn es doppelt so groß ist wie heute, und welche Fähigkeiten gehören zu jeder dieser Rollen.
Der zweite Schritt ist eine ehrliche Einschätzung, wer heute wo steht, gemessen an dieser künftigen Struktur, nicht an der Vergangenheit.
Der dritte Schritt ist ein Plan für jede Lücke, die dabei sichtbar wird: Wer kann sich entwickeln, wer braucht eine andere Rolle, wo musst du von außen besetzen. Diese Gespräche früh und ehrlich zu führen ist unangenehmer als sie aufzuschieben. Aber sie sind fairer, sowohl gegenüber dem Unternehmen als auch gegenüber den Menschen, die es getragen haben.
Unterstützung für diesen Schritt finden
Diese Art von Entscheidung trifft man ungern allein, gerade wenn persönliche Loyalität und unternehmerische Notwendigkeit gegeneinander stehen. Ein erfahrener Business Coach oder Executive Coach bringt genau die Distanz mit, die für einen klaren Blick nötig ist.
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